正在崛起的品牌大米市场

　　大米作为中国人的传统主食已经有5000多年历史，超过6亿人口把大米作为主食或经常食用，中国年均消费量在1.2亿吨以上。“民以食为天，食以粮为先”，正是这个巨大而又寻常的产品市场，长期以来没有引起消费者的重视，大米市场及其品牌运作也一直被营销界所遗忘。近年来，随着一批全国性品牌大米企业的崛起，这块市场的角逐已经进入了品牌竞争的新时代，行业领导者即将确立，竞争格局正在形成。此文旨在介绍和分析品牌大米市场的基本特征，抛砖引玉，希望能引起更多专业人士的关注和重视，共同促进品牌大米市场的发展。

　　历史：消费水平的不断提高催生了品牌大米市场

　　90年代中期以前，主食在食品消费结构中占的比重较大，消费者一般到粮油店购买定量供应的散装大米。90年代初期正是沿海地区非农经济飞速发展的时期，沿海地区缺粮的矛盾非常突出。这个时期的大米企业大多数集中在粮食主产区，产品不愁销售，企业采取大进大出的贸易方式，还谈不上品牌运作，更不重视品质。

　　90年代中期以后，主产区大米品质已经不能满足沿海地区消费水平不断提高的需要，主产区大米企业的产品与沿海市场的需求存在脱节，沿海地区相继出现了一批新兴企业。这些企业位于缺粮区，必须了解当地消费者的需求，然后到产粮区采购原料，再通过各自的网络进行销售，所以企业必须以市场为导向，大米的市场化和品牌化运作开始出现。最有代表性的是粤港地区的金源米业，金源米业用自己的品牌和包装把泰国香米引进了广东市场，拉开了大米产品的档次，成为了早期国内大米品牌运作最为成功的企业。由于泰国香米的品质远远高于国内普通大米，迫使湖南、江西等地大米基本退出了广东中高档大米市场。金源米业因此看到了国内市场的广阔前景，先后在汕头、武汉、四川广汉、辽宁盘锦等地建厂，意图抢先在大米主产区建立原料和加工基地，布局全国市场。但内地品牌大米市场成长缓慢，经营观念与沿海地区存在较大差异，该公司的快速扩张未能达到预期目的。

　　大米主产区产品在沿海地区的败退以及金源米业早期的成功，启发了国内一批大米加工企业。90年代末期，以金健米业为代表的一批企业开始崛起，该公司甚至以大米产业概念成为了中国粮食企业第一家上市公司。这些企业开始重视产品的品质、售后服务、营销策略，逐渐成为了区域领导品牌并尝试全国市场运作。

　　2000年以后，随着商业业态的发展，连锁超市、大卖场逐渐成为城市居民购物的主要场所，品牌大米开始走进消费者的意识习惯，品牌逐渐成为消费者考量大米安全放心和高品质的依据，市场潜力和发展空间日益彰显，一批在其他产品市场取得成功的品牌如嘉里粮油（元宝大米）、旺旺（旺旺大米）、哈慈集团（七河源大米）等加入了这个行业，一批区域强势品牌如黑龙江北大荒、沈阳隆迪、广东成泰米业、盛宝粮油等开始了全国市场运作，大米市场的竞争上升到了品牌竞争层次，但相比小包装油品牌的发展来说，这个过程要漫长得多。

　　现状：市场主体不成熟造成了品牌大米市场成长缓慢

　　市场不成熟，主要在于市场主体的不成熟，因为有什么样的消费者就会造就什么样的企业，有什么样的企业就能塑造什么样的消费者，市场的两个主体相互作用，共同推动市场的发展。

　　从消费者方面来看，消费者主食消费的品牌意识不强。中国秦岭--淮河以南地区几千年来就以大米为主食，中国年人均大米消费量在100公斤以上，这一方面反映了市场空间巨大，另一方面也成为人们忽视他的理由。粮食计划配给时期，受物资短缺的影响，消费者对大米无从选择，好坏都得吃，最多只能在新米上市时托老乡捎点新米改善伙食。这就造成了长期以来消费者对大米熟视无睹，缺粮时，什么大米都能吃；粮食充足时，食品选择太丰富，什么大米都无所谓。直到前几年新闻媒体曝光“毒大米”、“陈化粮”事件以后，消费者才顿然醒悟，开始注重大米的安全和品质。但消费者缺乏大米的相关知识，不懂如何从外观鉴别品质的高低，仍停留在选择大米品种或产地的阶段，这些多年来积累的生活经验成了大部分消费者固有的意识，一时很难改变，如华北、西北地区喜好东北米和天津小站米，华东地区喜好苏北米和东北米，华南地区喜好泰国香米。此外，消费者受价格因素影响较大，中低收入和中老年人群往往为几分钱斤斤计较，中高收入和中青年人群有品牌消费意识但自购主食消费量较小，一般由父母或保姆购买。大米的购买决策权集中在对生活物资价格比较敏感的人群手中，而品牌大米价格一般高于普通大米，这部分人群往往不愿意为品牌差价买单，价格仍然是市场竞争的主导因素。

　　从企业方面来看，企业品牌运作意识不强、经验不足。粮食关系国计民生，粮食市场受国家政策、自然条件、地域和资源影响大，到目前仍是半计划、半市场体制，有一定规模的大米加工企业大多脱胎于国有企业、粮食储备库，一般都有粮食和农业部门背景，企业人员和资产负担较重，成本普遍偏高；企业受传统体制和观念的影响，经营机制不灵活，市场意识不强，缺乏品牌和市场运作经验，营销观念保守、手段落后。大米产品本身利润率偏低，平均毛利率只有10%左右，作为日常消费品，大米品牌的价值在价格中体现的比例不会太高，因而企业在市场运作方面舍不得投入，靠自身积累滚动投入只能是杯水车薪，很难支撑长期性战略性投入。这些因素制约了大米企业在全国市场的品牌运作，大部分品牌都只在某个区域市场占据相对优势，品牌小包装大米在大米消费总量中的比重不到十分之一。同时，大米加工行业门槛低、投资少、技术含量不高，行业集中度低，中小企业遍地开花，这些企业大多数是私营、个体性质，管理和运行成本低，一般采取游击和低价策略，没有售后服务和市场投入，往往就是这些企业占据了市场一大半的份额。大企业好不容易挤出资源开发和培育市场的成果，一不小心就会被小企业的游击策略偷食，这种苦果的滋味只有身在其中才能真正体味。因此，市场的竞争状况也是造成大米企业不敢贸然投入资源培育品牌的原因。

　　瓶颈：资源组织的客观难度制约了大米的品牌化运作

　　市场主体的不成熟是造成品牌大米市场发展缓慢的外在因素，而根本的内因在于资源组织方式制约了大米企业的品牌运作，主要体现在原料采购方面。原料采购是很多行业不需要过多考虑的问题，却是制约大米品牌企业发展的关键问题。普通大米企业的原料组织方式与品牌大米企业存在很大差别，普通大米企业可以采取贸易方式经营，接单生产，能做则做，不需要考虑常年持续供应问题。做品牌必须确保产品在市场上持续、稳定供应，但这种要求与原料的自然性和季节性存在很大的矛盾。

　　首先，大米属于初加工的农产品，加工过程仅仅是物理形态变化，原料对产品的品质拥有决定性作用。农产品受生长周期、自然条件、品种的影响比较大，同一个水稻品种在不同地区、不同气候条件下种植，品质也会有较大的差别，原料难以标准化。其次，稻谷一般集中在夏秋季收割，企业要确保市场的持续供应就必须在收割季节采购全年的原料，这增加了企业资金和仓储压力，对企业销售计划的准确性也提出了更高的要求，如果储备不足，应急性的采购不可确定性因素较大、成本增加、质量无法得到保证；如果采取定牌生产方式可以缓解企业资金和仓储压力，但在目前的市场状况下组织难度大，品质同样无法控制。另外，产品的竞争直接体现在大米品种方面的竞争，品牌优势的建立需要更多优质品种的支撑，企业必须在稻谷品种的研发方面下功夫，但优质原料品种的组织难度更大，一是优质稻谷的研发周期长（一般3年以上）、投入大，存在较大的市场风险；二是优质的稻谷品种要求精耕细作却产量较低，只有高价收购才能弥补农民产量减少的损失，增加了企业成本；三是稻谷品种在种植几年后品质就会退化，种植环境容易造成品种混杂，产品质量难以稳定。如果要解决上述问题，企业必须建立单一品种种植基地，不过要在中国农村一家一户的生产组织模式下实现难度较大，目前很多企业采取的“公司+农户”或“公司+农场（乡镇政府）+农户”模式，实践证明付出的社会成本和经营成本是一般企业难以承受的。

　　资源组织难度大、市场不成熟、企业市场运作经验不够、市场投入不足等等，在这些问题共同作用下，品牌大米企业举步维艰，品牌大米市场成长非常缓慢。很多有心创立全国品牌的企业无力抗拒和突破这些难题，只能局限在区域市场寻求蹒跚学步，偏安一隅，“蜕变”对大多数企业来说只能停留在理想阶段。

　　出路在何方？也许我们能从下面的案例中得到一些启发。

　　案例：金健米业十年品牌之路

　　湖南金健米业股份有限公司（简称金健米业）位于我国重要的商品粮基地湖南常德，洞庭湖之滨的常德只有两家上市公司，洞庭水殖（从事水产养殖）和金健米业，这足以说明常德是典型的鱼米之乡。金健米业的前身是1992年在深圳创立的深圳潇湘米业公司，当时的潇湘米业利用常德粮食主产区的优势开展粮油贸易，生意非常红火。1995年之后，不注重品质的湖南大米在全国遭遇了全线溃退，一些沿海发达地区甚至打出了“好消息，今天不卖湖南米”的牌子进行调侃。受此影响以及金源米业的启发，公司注册了“金×”商标，与国内顶尖的水稻研究所合作开发优质新品种，并在常德建立优质稻米基地，在深圳投资兴建了当时国内一流的生产线，面向广东沿海，卖起了“金×”牌优质小包装大米。在深圳小试牛刀之后，公司经过资产重组，改制为股份制企业，1998年成功上市，获得了“中国粮食第一股”的殊荣。在得到证券市场的输血之后，金健米业正式摆开了创立中国大米第一品牌的架势，在全国20多个省市自治区建立了稳定的营销网络，2001年成为了首批国家农业产业化龙头企业，2004年成为大米首批中国名牌、唯一入选“中国500最具价值品牌”的大米品牌，并成为国家大米行业标准修订组成单位中唯一的企业代表。

　　金健米业的品牌之路看似顺利和辉煌，但作为一个脱胎于传统粮食企业、成长于内地不发达地区的企业付出他作为探路者的代价。

　　一个产品打天下：1999年，金健米业掌握了几个优质品种之后，在常德建起了当时全世界领先的生产线，刚刚上市的金健米业雄心勃勃，意图把这几个产品推向全国市场，重振湖南大米的辉煌。公司在央视黄金时段连续投放了3个月的广告，在各省派驻营销人员开展业务。央视的广告对招商起到了较好的作用，但当时的营销思路仍停留在贸易和推销阶段，产品价格定位过高，基本没有相应的营销策略跟进，更重要的是区域消费习惯不同，华北、华东习惯消费东北和本地出产的粳米（椭圆形、粘性大），南方大部分地区习惯消费籼米（长粒、粘性小），企业的产品出现了水土不服，并且运输成本过高，最后不得不收缩战线。

　　自建终端：在第一步尝试没有进展之后，金健米业决定稳扎稳打，先做强区域市场，再图全国。公司2000年在长沙尝试自建终端，创建了只销售本企业产品的连锁粮油便利店，想以此来缩短流通渠道，提升品牌知名度。当时长沙的超市卖场不发达，连锁店一度取得了较好的效果，对品牌推广起到了重要作用。但随着大型连锁超市和大卖场的相继进入，城市居民购买习惯发生了变化，专业粮油店无法满足消费者一次购足多个品类商品的需要，连锁粮油店经营难以为继，再加之公司缺乏商业管理人才，未能及时转型，自建终端不得不撤销。

　　协销模式：为了寻找打开全国市场的操作模式，金健米业学习快速消费品的销售方式，2002年在北京探索了协销模式。公司组建了一支本土化的终端管理队伍，全面负责市场开发和维护，经销商作为配送商，承担配送和资金结算任务。这种模式铺货速度很快，公司在付出了一笔进场费之后，金×大米很快进入了市场。但随之而来的是高昂的销售费用，人员管理、市场维护、市场推广，每一项都足以让本来利润率不高的金健米业犯难。虽然进场费投入不少，但市场推广和维护费用不足，销量增长缓慢，经销商则因为资金流转速度较慢，所获利润难以刺激其积极性。协销模式的市场成为了企业和经销商的“鸡肋”。

　　在多次尝试、向市场交纳学费之后，金健米业重新审视了自身的营销策略，选择了适合目前市场现状的模式。

　　市场运作之道：针对大米行业的特点，金健米业推行“全国性品牌、区域化产品、地级城市运作”的运作模式，即公司在全国范围内统一策划、推广品牌，生产和销售组织实施区域化，市场拓展的重点放在地级城市。公司在全国最具代表性的大米产区建立原料和加工基地，一个基地服务一个区域市场，根据区域消费习惯的不同，开发适合当地消费习惯的品种，这样一来，降低了运作成本、缩小单一工厂的配送范围，使产品更加贴近市场的需求。公司把市场拓展的重点放在城市人口50-200万的地级城市，这类市场竞争品牌少、进入和维护费用较低，操作难度和投入压力都在公司可以承受的范围之内。这种模式实施几年来，为公司赢得了20多个省、市、自治区稳定的市场和网络，小包装品牌大米销量一直名列前茅。

　　品牌推广之道：大米作为家庭日常消费品，电视是大米推广最适合的媒体，但费用又是最高的，企业支撑不起持续的投入。金健米业选择了一条“通过树立企业知名度来提高品牌和产品知名度”的道路。广告方面公司投入很少，但在新闻传播和展览展销会方面，公司是不遗余力。公司借助自身农业产业化龙头企业的身份，利用媒体对农业和食品安全的关注，围绕农村经济、农民增收、农业产业化、农业科技、食品安全等方面做文章，各类新闻媒体从不间断；凡是与农业和食品相关的展会，公司必定高调、高标准参与，大大提高了公司行业知名度。粮油行业内人士评论小包装大米和食用油品牌时，往往把“金×”和“金龙鱼”相提并论。新闻和公关传播方式虽然速度没有广告来得快，但公司支出的费用很低，企业知名度的提高有效带动了品牌的传播。另外，公司利用“大米产业”的概念成功运作上市，股市无形中也促进了公司品牌推广，6000万股民直接成为公司产品的潜在消费者。

　　从行业内来看，金健米业的品牌投入是其他企业难以企及的。然而，大米行业的品牌和市场运作还处于初级阶段，与其它成熟产品市场（如小包装食用油市场）还存在很长的距离。一批国内著名的品牌和广告人都曾今参与或对大米品牌及金健米业的运作给予了关注，但都与金健米业擦肩而过。单从品牌和市场运作的角度来看，如果公司品牌推广力度更大一些、经营管理更市场化一些、营销人才更多一些、营销策略更注重终端和服务一些，也许创建全国品牌的步伐会走得更快一些。

　　金健米业的品牌操作模式虽然有其不可复制的客观因素和历史原因，但对意图创立全国性品牌的大米企业来说，值得好好去研究和借鉴。毕竟，品牌大米市场才刚刚形成，市场竞争格局没有最终定格，品牌大米市场的快速发展，为我们创造更多新品牌提供了广阔的舞台，也为品牌大米行业的精英们实现缔造行业霸主的理想提供了历史性机遇。(佚名)